Peut-on rester compétitif sur le marché sans faire appel aux capitaux extérieurs ? Le cas de la coopérative Leclerc

"Le développement coopératif est souvent traité sous l’angle des alliances, fusions, ouverture de capital… Comment une coopérative autocentrée, peu ouverte sur l’extérieur, peut-elle maintenir sa taille et sa compétitivité sur le marché ? La fidélisation des membres constitue un enjeu de taille que se propose d’analyser cet article, à travers le cas de la coopérative Leclerc, en s’appuyant sur la théorie des droits de propriété et sur la théorie de l’agence. La coopérative Leclerc a connu deux crises importantes dans son histoire ; elles ont permis de mettre au point à la fois des incitations (système de parrainage) et des restrictions (limitation des possibilités de transfert) au droit de propriété, dans le but de fidéliser les adhérents et de les renouveler pour assurer un développement sur le long terme. La triple qualité de l’adhérent, apporteur de capital, utilisateur des services et décideur (obligation de consacrer un « tiers temps » à la gestion de la coopérative), facilite la conjonction des intérêts et limite les coûts d’agence. Si ces mécanismes ont prouvé leur efficacité, l’auteur montre qu’une extension de la taille de la coopérative paraît cependant compromise."

How cooperatives can stay competitive in the market without external capital: the case of the Leclerc cooperative

The issue of cooperative growth is often treated from the perspective of partnerships, mergers, access to external capital, etc. How can a largely inward-looking, autonomous cooperative maintain its size and market position? Taking the case of the Leclerc cooperative, this article examines the crucial issue of member loyalty by drawing on property rights theory and principal-agent models. The Leclerc cooperative has suffered two major crises in its history. These have resulted in the setting up of both incentives (sponsorship system) and restrictions on property rights (limitations on the right to sell) in order to foster loyalty and attract new members for long-term growth. The triple role of a member as capital provider, service user and decision-maker (requirement of devoting a third of one’s time to running the cooperative) facilitates converging interests and limits agency costs. While these mechanisms have proved effective, the author shows that the cooperative’s size is unlikely to increase.