Après la faillite de Co-op Bank, quelles perspectives pour la gouvernance des coopératives bancaires ?

Année de publication:
 2014
Numéro de revue: 

Auteur(s)

Jean-Louis Bancel et Olivier Boned

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Depuis la vague des démutualisations de l’époque thatchérienne (1997), la crise que traverse The Co-operative Bank est une des plus importantes que subisse le secteur européen des banques coopératives. The Co-operative Group, dont le siège est à Manchester (Royaume-Uni), comprend en son sein des activités diverses, que ce soit dans la pharmacie, l’agriculture, les pompes funèbres ou encore la banque au travers de The Co-operative Bank. Cette dernière, afin de changer de taille et d’acquérir un réseau de distribution plus dense, s’est engagée en 2009 dans le rachat du groupe immobilier Britannia. A l’audit qui aurait largement minimisé les risques, s’est ajouté un retournement du marché immobilier. La banque s’est ensuite engagée dans le rachat de 630 agences de Lloyds Banking Group, qu’elle ne parviendra pas à finaliser. Dans le même temps, la très forte augmentation des exigences totales de capital par le régulateur national, passant
de 1,9 milliard de livres à 3,4 milliards, ainsi que les errements de son président ont été autant de facteurs qui ont entraîné la banque dans une spirale infernale. Cette plongée a nécessité une recapitalisation de 1,5 milliard de livres, puis de 400 millions. La banque est alors passée aux mains de ses créanciers. Un risque de contagion a émergé : l’ensemble du mouvement coopératif peut ainsi être contesté et fragilisé.

Ce qui arrive à cette banque anglaise sonne comme un appel à poursuivre la construction d’une activité économique en accord avec les attentes des membres coopérateurs. Le chief executive de Phone Co-op rappelait que, de la période des démutualisations, les coopératives survivantes sont ressorties revigorées. L’enjeu aujourd’hui est de renouer les liens entre les membres coopérateurs et leurs dirigeants, réaffirmer en somme le modèle coopératif de gouvernance, une position qui souligne l’importance de la dimension humaine et culturelle de la démocratie en entreprise. Celle-ci fonctionne si elle peut s’exercer dans un cadre local, de manière directe entre la structure et le membre. Cela n’est pas antinomique de l’existence de grandes entités coopératives ou mutualistes, pour autant que les membres aient une réelle capacité d’influence. La notion de proximité doit alors être réaffirmée, pour amener les dirigeants coopératifs à rester au contact de la réalité économique et des enjeux. Les difficultés de Co-op Bank mettent en évidence une tendance à évincer du coeur du système les administrateurs des banques. Les coopérateurs doivent prendre conscience que l’héritage et l’avenir de la coopération sont en jeu.

What lessons for cooperative banks following the Co-operative Bank’s failure?