gouvernance

Les trois dimensions de la gouvernance coopérative agricole, le cas des coopératives vinicoles du Languedoc-Roussillon

Les coopératives agricoles, qui constituent un mode organisationnel original, subissent de profondes restructurations. Dans le secteur viticole en Languedoc-Roussillon notamment, les types de gouvernance sont en pleine évolution. L’objet de notre travail est d’analyser et de caractériser ce système de gouvernance spécifique, à travers l’étude qualitative de vingt-cinq entretiens avec des dirigeants de coopératives vinicoles du Languedoc-Roussillon. Les principaux résultats montrent l’originalité des organes de gouvernance des coopératives agricoles, se caractérisant par des relations complexes. En outre, grâce à l’analyse textuelle des retranscriptions d’entretiens, nous montrons que la gouvernance coopérative agricole comporte trois dimensions complémentaires dont l’importance est variable d’une coopérative à l’autre : dimension disciplinaire, dimension partenariale et dimension cognitive.

Numéro de revue: 
339
Année de publication: 
2016
Auteur(s): 
Louis-Antoine Saïsset

GEMA : La formation de groupe mutualiste doit rester graduelle

La transposition de la directive Solvabilité 2, dont on parle depuis des années mais qui est désormais en marche, a suscité de vifs débats, de sérieuses interrogations et inquitétudes. Pascal Demurger, président du Groupement des entreprise d'assurances mutuelles (GEMA) a apporté son point de vue dans la dernière Lettre du GEMA, en l'état actuel du dossier.

La question de la dégénérescence dans les coopératives de production

Après une évaluation critique des propositions sur la dégénérescence, l’article met l’accent sur l’idéologie organisationnelle comme élément structurant de la coopérative de production. Cela nous amène à qualifier cette dernière comme un type particulier d’organisation missionnaire, dont il faut analyser les caractéristiques, afin d’identifier les principes et les dispositifs organisationnels qui permettent d’assurer sa pérennité tout en respectant ses principes alternatifs d’organisation, maîtrisant ainsi la tendance vers la dégénérescence.

Numéro de revue: 
334
Année de publication: 
2014
Auteur(s): 
Leonidas Maroudas et Yorgos Rizopoulos

"Administrateurs : quelle gouvernance pour les coop agricoles ?" colloque de Coop de France - Paris - 28/10/2014

« Administrateurs demain : quelle gouvernance pour les coopératives agricoles ? »

A l’occasion de la sortie de la 3e édition du « Guide de l’Administrateur », Coop de France organise un colloque à :

Paris le 28 octobre 2014 de 9h00 à 17h00.

Les informations précises vous seront données début septembre.

Après la faillite de Co-op Bank, quelles perspectives pour la gouvernance des coopératives bancaires ?

Depuis la vague des démutualisations de l’époque thatchérienne (1997), la crise que traverse The Co-operative Bank est une des plus importantes que subisse le secteur européen des banques coopératives. The Co-operative Group, dont le siège est à Manchester (Royaume-Uni), comprend en son sein des activités diverses, que ce soit dans la pharmacie, l’agriculture, les pompes funèbres ou encore la banque au travers de The Co-operative Bank. Cette dernière, afin de changer de taille et d’acquérir un réseau de distribution plus dense, s’est engagée en 2009 dans le rachat du groupe immobilier Britannia. A l’audit qui aurait largement minimisé les risques, s’est ajouté un retournement du marché immobilier. La banque s’est ensuite engagée dans le rachat de 630 agences de Lloyds Banking Group, qu’elle ne parviendra pas à finaliser. Dans le même temps, la très forte augmentation des exigences totales de capital par le régulateur national, passant
de 1,9 milliard de livres à 3,4 milliards, ainsi que les errements de son président ont été autant de facteurs qui ont entraîné la banque dans une spirale infernale. Cette plongée a nécessité une recapitalisation de 1,5 milliard de livres, puis de 400 millions. La banque est alors passée aux mains de ses créanciers. Un risque de contagion a émergé : l’ensemble du mouvement coopératif peut ainsi être contesté et fragilisé.

Ce qui arrive à cette banque anglaise sonne comme un appel à poursuivre la construction d’une activité économique en accord avec les attentes des membres coopérateurs. Le chief executive de Phone Co-op rappelait que, de la période des démutualisations, les coopératives survivantes sont ressorties revigorées. L’enjeu aujourd’hui est de renouer les liens entre les membres coopérateurs et leurs dirigeants, réaffirmer en somme le modèle coopératif de gouvernance, une position qui souligne l’importance de la dimension humaine et culturelle de la démocratie en entreprise. Celle-ci fonctionne si elle peut s’exercer dans un cadre local, de manière directe entre la structure et le membre. Cela n’est pas antinomique de l’existence de grandes entités coopératives ou mutualistes, pour autant que les membres aient une réelle capacité d’influence. La notion de proximité doit alors être réaffirmée, pour amener les dirigeants coopératifs à rester au contact de la réalité économique et des enjeux. Les difficultés de Co-op Bank mettent en évidence une tendance à évincer du coeur du système les administrateurs des banques. Les coopérateurs doivent prendre conscience que l’héritage et l’avenir de la coopération sont en jeu.

Numéro de revue: 
333
Année de publication: 
2014
Auteur(s): 
Jean-Louis Bancel et Olivier Boned

Gouvernance coopérative : un éclairage théorique

Cette étude à visée conceptuelle traite de la gouvernance des coopératives, champ sous-théorisé comparativement à la grande firme classique. Notre démarche mobilise trois théories relatives à ce sujet : le contrat psychologique, le contrat social et l’intendance. Le premier donne un modèle mental. Le deuxième conforte le contrat psychologique par des normes relationnelles et transactionnelles qui doivent organiser la relation des dirigeants avec les coopérateurs. La troisième fournit le profil et les convictions du dirigeant-intendant cohérents avec les attentes du modèle mental et les normes comportementales du contrat social. Cet article se propose d’ouvrir des perspectives, en accord avec les principes et les valeurs de la coopération, susceptibles de fournir des soubassements à un cadre théorique de gouvernance coopérative.

Numéro de revue: 
333
Année de publication: 
2014
Auteur(s): 
Nacer-Eddine Sadi et Françoise Moulin